申报单位：中国铁建大桥工程局集团有限公司

案例作者：刘永宏、张  苓、武亚丛 

【摘要】中国铁建大桥局是集施工、设计、科研、地产、物流等于一体的大型工程总承包企业集团，随着企业生产经营规模的不断扩大，基层项目部和子分公司数量剧增、业务类型不断增长，公司传统财务核算及信息管理体系的弊端日益显现。为进一步提升企业发展质量，解决管理层级多、管理难度大，资源配置不佳、协同效果差，信息孤岛效应等问题，中国铁建大桥局加快了财务转型升级，于2014年8月启动了财务共享平台建设工作，并以此为契机，加快推进业财一体化建设，逐步构建起业、财、资、税一体化的生态共享平台。共享平台的建立，统一了业务标准，固化了业务流程，建立了防控机制，深化了业财融合；并构建了以财务共享平台为核心，以战略财务、共享财务、业务财务、专家团队“3+1”四位一体的新型财务管理组织架构。本案例详细介绍了中国铁建大桥局财务共享平台建设的目标、工作策略、实施过程等，并进行了经验总结，具有重要的理论价值和应用前景，对大型建筑企业集团财务共享平台建设具有重要的借鉴意义。

一、背景介绍

中国铁建大桥工程局集团有限公司（以下简称中国铁建大桥局）是世界500强中国铁建所属的骨干企业之一，是集施工、设计、科研、地产、物流等于一体的大型工程总承包企业集团。拥有5个行业、48个类别的149项资质，其中，铁路、公路、市政、建筑工程施工总承包为“五特五甲”资质，桥梁、隧道、公路路面、公路路基等专业承包为壹级资质共52项。年施工生产能力500亿元以上。

随着企业生产经营规模的不断扩大，企业管理困境也日益凸显：

（1）管理层级多，管理难度大。工程项目分布范围广泛，数量众多，管理链条长，政令传递和信息采集不畅，导致集团整体战略贯彻执行存在偏差，传统财务管理手段难以实施有效地管控。

（2）资源配置不佳，协同效果差。工程项目分散且环境复杂，管理跨度大，人员分散且素质参差不齐，资金分散且投入较大，导致集团总部对所属单位的监管、控制呈现弱化状态，形成一方面部分单位资金、设备等生产要素闲置浪费，另一方面有些单位资源又极度短缺，不能形成优势互补，集团整体的协同效应难以有效实现。

（3）信息孤岛效应。由于业财系统间主数据标准不统一，系统间存在壁垒，无法实现财务系统同其他业务系统的互联互通，信息碎片化，存在重复上报、信息不对称、相互矛盾的问题。

中国铁建大桥局结合管理实际，积极应对挑战。按照中国铁建的总体部署，2014年8月启动了财务共享中心建设工作，并以此为契机，加快推进业财一体化建设，逐步构建起业、财、资、税一体化的生态共享平台，基本实现了数出同源、内联外通、信息资源共享，通过变革和创新，引领企业高质量发展。

二、总体计划

（一）工作目标

中国铁建“十三五”信息化规划财务管理信息化子规划明确提出：依托一个平台，深化两大应用，完善三大体系，支撑四个转型，建设五大系统。实现会计信息质量明显改善，会计处理规范化、标准化、集成化全面形成；资本管理能力、资源配置能力、决策支持能力、价值管理能力、风险防控能力全面提升。

一个平台：财务共享平台。

两大应用：财务会计应用、管理会计应用。

三大体系：财务会计信息体系、经济风险防范体系、经济运行分析体系。

四个转型：会计信息从侧重对外披露向决策支持、控制评价转型；财务管理模式从传统财务向战略财务、共享财务、业务财务转型；财务管理能力从核算型、管控型向价值型和决策型转型；财务人员从单一核算型向复合管理型转型。

五大系统：在不断优化完善财务会计应用的同时，在管理会计应用中重点建设五大系统，即：全面预算管理系统、资金管理系统、税务管理系统、管理会计报告系统、绩效考核系统。

计划到2020年末，构建以财务共享平台为核心，以战略财务、共享财务、业务财务、专家团队“四位一体”为框架的新型财务管理体系，实现财务管理从传统的核算型、管控型向价值型、决策型的转型，为中国铁建从高速度发展向高质量发展提供强大的财务支持和保障。

图1 “四位一体”新型财务管理体系

（二）总体架构

按照“统一门户、财务会计应用、管理会计应用和基础支撑”四个层次，建设横向到边、纵向到底的财务管理信息系统。依托云计算技术，结合公有/私有云环境，搭建财务共享平台，资源在物理上以分布式、共享方式存在，并可动态扩充和配置，支撑财务共性业务大集中、个性业务可分布的混合部署模式，能够在平台上快速实现各类财务管理业务，并输出外部系统集成标准，实现数据快速对接。采用分布式服务架构，基于庞大的基础服务和基础设施，在业务应用层将传统的“系统”转化为可插拔的“应用”。

（三）业务范围

代理内部成员单位的会计核算、资金收付、资产价值管理、成本预算管理、财务分析与预警、会计档案管理、管理会计分析等工作，在集团授权下履行部分财务管理、财务监督职责，辅助集团财务部制定财务制度并加以落实。

（四）系统模块

财务共享平台涵盖会计核算系统、全业务报账系统、费用预算系统、资产管理系统、SSC运营管理平台、影像系统、财务分析系统、产权登记系统、全面预算管理、资金管理、税务管理、报表大厅等12大系统模块。

（五）工作策略

坚持稳步推进、逐步完善的原则，按照先搭建基础平台、再加深管控、后大数据分析的建设步骤，同时充分考虑系统之间的集成与依赖关系，以及实际应用中的建设优先级和紧急度，合理安排各大模块建设的先后顺序。总的来说可以分为四个阶段，第一个阶段是全业务报账阶段，无严格意义的业务流程，只能满足财务核算需要；第二个阶段是业财融合阶段，从财务核算扩展到业务管理流程，在共享平台上，将合同、成本、物资进行融合，做到业务信息的无缝链接；第三个阶段是业、财、资、税一体化阶段，在业财融合的基础上，强化税务管理和资金管理；第四个阶段是智能化阶段，通过人工智能、互联网+、大数据分析，实现传统共享中心向智慧大共享平台迈进。

图2 共享平台建设的四个阶段

三、实施过程

（一）实施阶段

（1）试点启动期（2014年8月～2015年4月）

该阶段主要任务为编制实施方案及实施路线图，形成财务共享平台建设的总体思路、管理模式、主要制度。结合公司实际梳理业务需求，从管理模式、基本标准、组织形式、运营体系、信息系统等方面进行研究，选择了两个子公司为试点单位。通过第一阶段的工作，营造了改革创新的理念氛围，梳理再造了业务流程，选拔储备了人才，为进一步推广积累了宝贵经验。

（2）运营推广期（2015年5月～2016年5月）

在试点基础上，2015年5月实现了共享系统1.0的全面上线，并持续拓展财务共享中心的业务领域，逐步建立起涵盖全级次、全流程控制的财务共享管理平台。更多的业务流、票据流、信息流向财务共享平台聚集，财务共享中心的运营趋向成熟，对企业管理的支撑能力逐步凸显。

（3）功能提升期（2016年6月～2018年12月）

在系统逐步完善的基础上，由1.0升级为2.0、3.0，逐步完成预警通报、经费预算、资金计划、税务管理、物资管理等模块的应用及推广，财务共享中心业务逐步从基础会计业务拓展到企业经营风险预警、管理会计等领域。

（4）创新发展期（2019年至今）

逐步开发财（银）企直连、自动对账、管理驾驶舱、账表一体化、智能开关账机器人等功能，以人工智能、区块链等新技术为手段，逐步搭建智能化共享平台。初步将共享平台建成企业的大数据中心，从财务领域向业务领域延伸，逐步形成涵盖财务、税务、资金、债权债务、成本分析等管理会计报告体系。财务共享平台的分析决策功能得到提升，决策支持能力大大增加。

经过5年多的努力，中国铁建大桥局财务共享平心集中核算1000多个账套，集中管理1500多个银行账户，用户数量达19000多人，年业务量达75万笔。

（二）建设内容

（1）量价双控深化业财融合。共享平台的物资管理系统，通过业务流程的梳理与再造，将原来单纯的价控为主调整为量价双控、量控为主，为部门间精细化协作提供了基础。一是统一了物料主数据。建立了物料主数据编码库，内置了近20万条标准的物料信息，通过统一维护管理，解决了各项目物料分类、名称、规格型号不统一的问题。二是实现了内联外通，数据共享。对外与过磅系统对接，实现了过磅系统自动推送过磅数量生成库存数量进料单；对内与财务核算系统无缝链接，存货点验单、物资消耗成本入账单自动推送至财务核算系统生成会计凭证。三是实时数据提取，提高工作效率。系统内置了多套物资管理报表，通过从各业务模块和单据取数，自动生成报表数据。统一了报表格式、业务周期和数据口径，既满足了各级物资部门的管理要求，又减轻了物资业务人员的工作量，提高了数据的利用率。

（2）计划强控提高资金管理水平。一是开发资金计划模块。包括资金预算的编制与上报、审批与下拨、控制与分析等功能，通过系统绝对控制，实现了每一笔支出有计划可依，每一笔计划有系统可控，真正做到无计划不付款，超计划不付款，提升了法人机关对资金的集中统筹、有效管控。二是上线内部账户管理及结算管理模块。通过系统刚性控制，对工程项目资金实行“AB”账户管理，根据不同账户设置不同的资金支付审批权限，进行收支两条线管理，合理界定集团公司、子分公司、工程项目部资金管理权责边界。三是实现财企直连。通过共享中心与财务公司系统的无缝对接，实现了资金收付款信息在内部财务系统和外部银行系统间的自动交互，原来需要5分钟才能完成的出纳网银系统操作，现在只需要10秒就能自动完成，大大提高了资金支付效率，避免了人为操作失误，减少了未达账项。四是开发了智能对账机器人。应用RPA技术，实现银行交易流水和账户余额的自动获取、企业账与银行账的自动核对、余额调节表的自动生成，真正实现银企对账日清月结。以月度银行流水300条交易数据为例，人工核对最快需要40至60分钟，对账机器人仅需30秒左右即可完成，工作效率提高了120倍。

（3）精准认证助推税收创效能力。营改增以来，增值税管理是建筑企业税务管理的重中之重。共享平台增值税管理系统初步实现了增值税管理的自动化、智能化、大数据化，提升了税务管理水平。一是与业务系统、财务系统对接，实现企业内部数据互联互通。保证了先结算后开票，先开票后付款，确保合同流、业务流、发票流，资金流信息一致，相互验证。二是对接国家税务总局系统，建立铁建发票池，实现内部信息与外部信息的无缝链接。发票信息贯穿增值税管理全过程，实现了自动匹配发票信息，查验发票真伪，重复报销检查，在线实时认证，有效杜绝了不合规发票的支付行为。三是加快发票认证抵扣速度，缓解资金压力。增值税管理系统上线以来，从发票开具、传递到认证，进项税抵扣时间由原来的平均3个月缩短为现在的22天，大大提高了工作效率，缓解了企业资金压力。

（4）实时预警提升风险防范能力。为及时解决企业管理过程中发现的问题，共享平台建立了风险防控体系，可通过共享平台、企业微信实时推送相关风险预警信息。一是建立风险预警通报制度，通过审核驳回、自动预警、集中通报等措施，将不合规事项及时发现、上报并提出合理化建议，促使相关单位、部门及领导及时辨识风险，采取改进措施预防和控制风险。二是通过业财融合、系统赤字管控等措施，将管理过程中的风险通过系统化解，并及时提示相关管理层予以关注。三是建立客商风险管理机制，共享系统对中国铁建合作方警示名录发布的合作方进行标识及系统控制，对与该类客商进行经济业务往来的业务节点进行风险提示及预警通报。同时建立全业务部门风险管理联动机制，各业务部门在招标、合同评审前可先进行客商相关风险查询，加强业务前端的客商风险干预，协助所属单位对客商进行多方面考评，慎重与中国铁建列入黑名单的客商合作。

（5）创新驱动提升系统智能化水平。一是开发账表一体化功能。实现了根据账务处理结果“一键生成”会计报表，经过全面测试，目前项目层单户表快报自动生成率达95%，基础表自动生成率达91%，将会计人员从繁重的填表工作中解脱出来，提升了报表数据的准确性和及时性。二是搭建企业管理驾驶舱。实现各系统中“碎片化信息”的集成及穿透式查询，通过丰富的图表和灵活的展现形式让集团公司领导能随时掌握所属单位的生产经营动态，为管理层提供“一站式”决策支持，实现了真正意义上的动态跟踪和同步监控。三是研究应用RPA技术，开发自动机器人。现已实现开启、关闭会计期间的自动化处理，机器人的开账时效为45秒/单，关账时效为20秒/单，同原来的人工操作相比工作效率提高了5倍，且真正实现了无人值守，操作失误率降至为零，成本效益优势明显。

四、取得成效

（1）统一业务标准。财务共享系统实现了四个“标准化”，即会计政策标准化、业务流程标准化、内控制度标准化和会计核算标准化，改变了业务标准不统一的问题，引导财务管理向标准化全面推进。

（2）固化业务流程。财务共享中心通过将审批流程植入系统，实现了平台化项目管理，保证了各项管控措施的有效贯彻执行。在局集团、工程公司、财务共享中心和项目部四个主体之间形成“四道防线”的财务内控机制，保证了企业战略得到贯彻落实。

（3）建立防控机制。通过共享平台建立了预警分析体系，财务分析由原来的静止化、综合性、货币性逐步向动态化、个性化、量价并重转变，协助业务单位及时辨识风险和控制风险，将风险化解在事前和事中阶段，提高了企业的风险防控能力。

（4）实现业财融合。财务共享实现了四融合，一是流程融合，将管理流、业务流、财务流中的环节打通，实现流程的优化；二是系统融合，将不同的业务模块打通，实现各系统数据、流程的融合；三是产业链融合，即实现上下游产业链的整合，促进了产业链协同发展；四是各部门职能融合。通过业财融合，实现了流程数据的横向集成、纵向贯通，整合了内外部信息孤岛，实现了企业财务信息流的高度集成。

（5）优化人员结构。通过财企直联、自动对账、账表一体化等业务功能，将部分财务人员从日常财务工作中解放出来，逐步从核算型向管理型转变。形成面向集团层面的战略财务管理、面向工程项目层面的业务财务管理、面向会计信息质量控制及大数据分析应用的共享财务管理三大类财务管理组织架构，以及财务核心业务专家团队，形成“3+1”四位一体的新型财务管理架构。

五、经验总结

（1）高级管理层的认同和大力支持是先决条件。财务共享中心建设实质上是一个管理变革的过程，系统承载的是企业的管理思想，有些方面还会伴随着企业重大的组织变革和制度革新，需要高级管理层坚定不移的认同、支持和亲自推动。

（2）要坚持顶层设计、统一规划。财务共享平台建设应通盘考虑各管理层级的需求，明确主线，整体规划财务管理体系和功能，全面整合财务信息化资源，统一集中布局，避免信息孤岛、重复建设等弊端，并根据实际情况有计划地分步实施。

（3）应加强部门联动。建设财务共享中心，标准化制定、业务流程优化等工作牵涉到多个组织和部门，需要财务部门和物资、设备、计划等业务部门相互协同、深度合作，这样才有利于整体工作的推进，确保建设成效。

（4）实现管理目标的同时，应注重以人为本。如：杜绝数据重复录入；提供多维度的查询分析；单据界面人性化，避免业务人员填写财务信息；利用OCR技术、智能设备等实现信息自动采集等。同时，也要重视基层调研，持续优化系统，实施以来，结合基层反馈意见和建议，几乎对每个模块和表单都进行过优化，功能及易用性有了质的提升。