案例单位：国网天津市电力公司武清供电分公司
案例作者：李海杰 王成 王霞 吴洁 周艳艳 庞及其 赵治钧
摘要：2016-2017年度，国网天津市电力公司武清供电分公司（以下简称：武清公司）实施了大规模的“煤改电”建设，工程建设呈现投资规模大、工程数量多、建设期集中、工期紧迫、任务量变化多的特点，且无成熟的大规模建设经验借鉴，加剧了工程过程管理难度，对预算精准过程管控提出了挑战。经过创新实践和经验摸索，武清公司按照“联、控、防”的思路设定工作目标，开展实践探索，源头提升预算精准性，过程严格管控，圆满完成了预期目标，夯实了基础、完善了体系、健全了机制，创新了方法，对大规模建设情况下实施预算精准过程管控，提供了实施工具和路径，积累了大量基础性管理经验和规范性管理标准。
一、背景介绍
1、公司简介
国网天津市电力公司武清供电分公司（以下简称：武清公司）是国网天津市电力公司的分公司。地处“京津冀”三省市中心，地理位置优越。负担着武清区29个镇（街）的电网规划、建设、运营和供电服务，服务人口超过130万，供电面积1574平方公里，服务客户48.53万户。武清境内共有特高压线路3条；500千伏变电站1座；220千伏变电站4座；负责运维110千伏变电站21座；35千伏变电站18座。35千伏及以上输电线路1042.04公里、10千伏配电线路4268.62公里，资产总额52.78亿元。
2、现状分析
为贯彻国家《京津冀大气污染防治强化措施（2016-2017年）》（环大气〔2016〕80号），落实京津冀“无煤区”工作的有关决策部署，武清公司需要在2017年供暖季前完成9个变电站，358个村，10.9万户及其配套工程“煤改电”改造建设。总体建设期一年，涉及工程项目283个，投资计划25.64亿元，投资额达到武清公司10年投资规模，工程数量为以前年度的三倍。工程呈现投资规模大、工程数量多、建设集中、工期紧迫的特点。由于无成熟经验参考，在大规模建设下，工程过程管理中业务财务流程衔接不顺畅、重工期轻管理、预算编制不准确、成本归集不及时、资金使用效益不高、完工转资滞后等管理细节的瑕疵被放大、凸显，直接影响工程实施，急需找准切入点，摸索积累经验，采取有效措施，统筹共享资源，规范过程管理，动态调整共享，及时归集成本、提升资金效益、按时完成转资，实现以预算为统领，提升工程项目过程管控精准度，更好支撑“煤改电”大规模建设工程建设实施，积累工程预算过程精准管控经验，为其他电网企业实施大规模“煤改电”建设提供经验参考。
图1.“煤改电”工程建设现状
二、工作目标
按照“联、控、防”的思路，夯实基础、完善体系、建立机制，全面提升过程精准管控能力，解决大规模建设下工程过程管理突出问题。树立投入产出效益意识，优化完善流程，形成完整的预算过程管控组织体系和工作机制；以推动信息共享为重点，按照工程建设价值流向明晰职责、疏导阻塞环节，搭建交流沟通平台，提升信息流通和共享效率；以预算管控为核心，探索滚动测算机制，实现动态调整，最大限度提升资金使用效益；以KPI指标为引领，形成下达、执行、监控、考核一体化的常态机制，规范过程管理，实现责权对等、管理闭环，推动及时成本入账和完工增资。
三、实施做法
1、构建良性管控环境，实现顺畅业财“联”动
大规模建设时期，极小的问题都有可能扩大，些许的偏差会打来巨大的效益影响，特别是“煤改电”工程量大、建设工期紧迫的情况下，良好的管控环境、高效的协同联动是保证“煤改电”按时完成预期目标的基础。下面从思想、组织、流程、方法、沟通五方面介绍具体做法。
一是思想上，营造协同管控形态。多渠道宣传推广，提升重视程度。组织工程管理专项检查，查找工程过程管理突出问题；定期宣贯制度，通报进展情况，实现宣传培训常态化，首创多频次“一把手”报告机制，提高重视程度；联合审计、监察，开展项目预算完成协同监督、工程管理廉政教育，提高以预算为统领，规范工程管理认识；组织工程管理提升课题实践，开展工程技经、“营改增”成本影响等培训，制定全链条一体化管理标准，确保全链条管理标准一致；实施内外部工程管理问题整改销项机制，落实岗位管理职责，强化责权对等意识。通过多渠道宣传，提升必要性和重要性认识，提高自主管理、协同管理、融合管理意识，营造全员参与、全链条联动、全过程管控的齐抓共管的良好管理形态。
二是组织上，构建协同保障体系。在日常管理上，以预算管控体系为核心，形成以预算管理委员会为最高决策机构、预算管理办公室为常态工作组织、部室专责队伍为日常实施队伍的管控脉络，月度例会为常态推动形式的工作模式，各层机构分级负责，各部门责权对等、有重点分项把关，部门间点对点一口对接，部门内专人专责统筹，提高工作效率和资源统筹能力；在协同推动上，构建班子、中层、专责三层协同组织保障体系，初步形成班子推动、中层组织、专责落实的三层合力推动、督导工作模式，监督推动目标落实情况，协调解决重难点问题，组织开展前瞻、创新性实践研究，配合常态工作机制，最大限度发挥管理合力。
图2.日常管理保障体系
图3.协同推动保障体系
三是流程上，落实建管同责责任。从业务链、价值链双向入手，遵照“建管同责”原则，理清职责，优化流程，发挥业务引导、财务管控作用，各部门各司其责落实双链融入融合、业务财务协同联动、牵头一管到底责任。进一步明确各部门、各岗位职责，时间节点及环节衔接要求，实现双链融合联动。明确工程建设部门牵头职责，建设部门在组织工程建设的同时，必须同时肩负过程管理职责，即：负责工程建设必须同时负责预算填报、成本执行、转资组织、协调推动，据此梳理牵头及配合部门流程、职责，实现职责界面清晰、流程紧密衔接、节点责任明确，提高协同工作效率。
图4.双链融合、建管同责示意图
四是方法上，建立动态分享模式。采用零基、滚动结合的预算模式，实现预算“分享”，优化预算动态调整流程。运用零基预算模式，组织年度预算填报，编制月度分解计划，结合预算执行情况监控，按季度组织滚动测算，结合测算情况，进行预算调整。建立预算调整绿色通道，缩短预算调整时限，更好进行资源统筹。预算调整过程中，按照“先内后外”的原则，优先实行部门内项目间预算分享调整，部门内部消化填报差异。创新开展部门间预算调整，优化同类项目跨部门调整流程，以保障重点全面统筹为原则，在公司预算大盘下实现预算灵活配置，提升资源配置主动性。开创性打通跨单位预算分享通道，形成跨单位同类项目预算分享调整机制，在国网天津市电力公司层面实现预算统一安排、资源全局统筹，解决预算填报不准确造成的影响工程实施，或因调整不灵活造成的虚增预算问题，最大限度支持“煤改电”建设需求，减少资源浪费和冗余资金占用，提升资金使用效益。
图5.创新性预算分享调整机制
五是沟通上，建成多维共享平台。建立“煤改电”工程建设日碰头和项目预算执行日碰头机制，及时共享工程建设进度信息、定期核对资金支付信息，滚动更新预算及增资计划、通报计划完成情况，了解实施过程中重难点问题，以双日例会为基础搭建了多维双向共享沟通平台。通过平台，有效解决了建设过程中出现的发票开具不及时影响成本入账，废弃订单、跨年收货订单占用当年预算造成预算偏差，废旧物资处置招标批次不满足，以及物料收发、汇票支付、资产报废、项目增资联动异常等问题，实现了财务、业务两个层级的多维度双向信息实时共享，更好发挥了协同推动作用。
图6.多维双向共享平台原理示例
2、突出核心指标作用，实现价值链条管“控”
一是构建核心指标体系，分环节有重点监控。从工程过程管理看，电网工程建设主要分为计划及预算阶段、需求提报阶段、招投标阶段、合同签订阶段、合同履约阶段、物资领用阶段、支出入账阶段、资金支付阶段、竣工验收阶段、结决算阶段共10个阶段，各阶段管控重点不同，但通过项目预算连接、贯穿工程建设过程中价值链管理。在管理过程中构建了涵盖10个阶段、体现各阶段管控特点的56项核心指标体系，以预算为脉络，通过监控各阶段指标完成情况、预算下达执行情况，实现对工程实施准备及建设进展情况进行监控。
图7.工程过程管控阶段及核心指标体系
二是找准管控切入重点，灵活多样目标引领。在工程过程管理中，特别是“煤改电”大规模建设情况下，工程财务实施“全覆盖、全口径、全参与”式管理，必须抓住重点领域，以重点领域重点指标为切入点，通过KPI指标实现过程引领。从工程过程管理看，项目预算及完工工程增资情况是工程过程管理中价值链管控的重中之重。因此，实现预算精准管控可通过设置项目预算完成率指标及完工工程转资及时率指标进行目标引领和绩效考核，实现责任共担，推动工程管理全链条的融合联动。武清公司结合本单位管理特点，对上述两个核心指标采取了不同的管理模式和不同的考核、管控方式。
项目预算完成率以部门为考核单位，设为公司一级共担指标，侧重预算完成率考核。为实现考核的责权利对等，武清公司前移预算填报端口，按照“谁使用、谁填报、谁负责”的闭环模式进行管理，按照年度计划总控、月度分解预测，月度看板追踪与动态预算调整、多频次强控、日例会通报相结合的过程管控模式进行管理，年终实现奖惩兑现，有效调动各环节各部门实施积极性。
转资及时率指标从投资计划形成资产比例及转资性两个维度进行考核，从转资环节逆向推动提升投资计划编制准确性，同时，通过编制转资计划、实施完工时点监控，编制增资台账，规范完工增资，提升完工增资的及时性。优化系统转资功能，前端采购环节规范主设备与后续资产对应关系，推动实现自动增资。采用零活多样的方式，充分发挥指标的引领作用，最终实现管理目标。
图8.灵活多样的KPI目标引领方式实践
图9.系统自动预收转资界面
三是建立过程管控模型，追踪进度多频强控。在KPI指标引领下，实施“煤改电”工程、财务两个日碰头机制，首次开启业务链、价值链双碰头模式及完成情况“一把手”报送机制；通过领导班子碰头会、协同监督推动会、重难点问题联席会等实施分层级推动；编制工程预算、执行、完成数据统计模型，实现工程预算执行数据按部门、按类型、按单项工程快速更新共享，使大规模大批量工程建设下日计划、日通报成为可能，通过预算下达、执行的精准监控，为资源统筹配置、预算动态调整及指标评价提供了科学依据；基于不同时间段工程成本归集曲线，固化自三季度开始实施过程强控的时点，形成双月、月、半月、日多频次监控模式，跟踪实施进展情况，及时组织指标提升。
图10.工程数据统计模型套表
四是关注效益影响动因，实行效益变动可控。针对“煤改电”大规模建设过程中，新增资产折旧、拆旧资产报废损失会对公司经营产生巨大减利影响，在“煤改电”实施过程中，结合工程实施过程中项目预算的精准管控，实施减利因素滚动测算机制。一方面，实施资产报废损失滚动测算机制，随工程实施滚动测算拆旧资产报废损失，更新固定资产清理损失预算数据，做好沟通对接、争取指标调整，结合滚动测算情况，安排拆旧资产评估及废旧物资处置批次，通过“煤改电”建设时期大规模资产报废经验积累，开通了资产报废损失预算调整、废旧物资处置批次增加、资产报废流程优化绿色通道，大大提升了管理效率。另一方面，结合完工工程增资情况，开展新增资产折旧、保险费用变动滚动测算机制，及时掌握减利影响，准确把握公司经营变化，为后续确定经营目标提供支撑。三是组织“煤改电”专题经营效益影响分析，合理预测“煤改电”对公司核心经营指标的影响，提前制定应对措施。
3、规范基础管理要求，实现一体风险“防”范
一是超前研究管理变化，做好管理变化应对。结合“煤改电”建设实施过程中，工程量变化调整大的特点，关注中标价格偏差，组织工程量预算变动测算，简化公司内部预算调整流程，做好管理变化应对；关注政策要求变化，结合政策变化编制课件，组织全员宣贯，提示管理变化，明确最新要求，提升工程财务管理制度的落地执行能力；开展项目预算编报标准化研究，规范填报模板，固化填报项目，细化填报要求，探索投资预算引导下的便捷的预算填报模式，提升填报内容的标准化和填报数据的准确性。
图11.工程主题财务制度集中宣贯课件
图12.工程预算填报模板示例
二是规范细化基础管理，严防合规管理风险。组织工程培训，开展业务研讨，结合工程专项检查等内外部问题整改，编制印发《报销业务操作指引》，明确各类工程费用报销要件及要求，严格无预算不支付的管理要求，规范成本入账。编制下发《工程全过程管理制度索引》，从工程前期、招投标管理、合同管理、工程监理、工程管理、物料管理、工程结算、档案管理、竣工决算等方面汇编涉及的系统内规章制度及条款，指导管理工作，常态规范管理，提升工程管理风险防范能力。实施工程单项管控、专人负责、建立“一个工程一个专责、一个要求一个标准、一个指标一个考核、一个问题一个答复”的“4个1”过程跟踪管理模式，确保过程管理不脱节，职责、要求、考核到岗到人，防范工程合规性检查风险，提升工程管理风险防范能力。
图13. 工程全过程管理制度索引
图14. 武清公司工程资产管理系列手册
三是严格大批量支付审批，防范资金管理风险。在“煤改电”大规模建设下，工程建设资金支付数量及金额大幅增加。武清公司一方面加强精准现金预算填报研究，合理预计资金需求，科学安排资金头寸，合理安排汇票支付，降低资金使用成本，提高资金效率效益。另一方面，针对“煤改电”大批量资金结算支付支付任务，启动线上线下双重同步审批模式，提高资金支付效率，严格支付把关，确保资金支付安全。
四、取得成效
1、构建了良好的管控环境。从思想上，提高了认识，树立了全员、全链条、全工程的协同管控意识，形成齐抓共管氛围；组织上，构建了常态管理和协同推动两种组织保障体系，有力保证了工作效果；流程上，按照“建管同责、一管到底”完善双链融合流程，更贴近工作实际需要，有利于工作开展和落实责任；在沟通上，搭建了以例会及各类专题会议为基础的多维双向沟通平台，提升了跨部门信息共享能力，很好解决了过程中的一系列重难点，更好实现了协同推动作用。
2、创新建立了动态分享模式。通过零基预算与滚动预算结合应用，动态调整预算偏差；通过建立部门内、部门间、单位间三个维度的预算分享机制，优化了日常调整流程，更有利于支撑工程建设需要，降低虚增预算几率，减少资源浪费，提升资金效益。
3、形成了过程数据收集模型。有利支撑了以重点指标为引领，多频次过程强控跟踪的数据更新问题，使多维度日计划、日通报成为可能，为预算精准监控、分析、调整、考核提供了科学依据。
4、增强了投入产出及损益影响管控意识。通过建立滚动测算机制、实施损益影响测算，将业务活动与价值链变动结合，提升了前端业务人员对效益影响的重视程度，提高了公司科学决策能力。
5、形成了一系列规范管理成果，提升了防范风险能力。先后开通了“资产报废”、“项目预算及现金预算调整”、废旧物资处置绿色通道，提高了工作效率；制定了年底发票短缺情况下发票开具解决方案，编制了一系列制度标准及培训课件，形成线上线下资金支付双重同步审批等机制，夯实了管理基础，有力防范了风险；开展前瞻性研究，实施“4个1”模式、预算填报端口前移，编制预算填报标准模板，提升了财务支撑服务业务能力。
总体来看，经过武清公司的探索，武清公司圆满完成了年度既定目标，按时全面完成“煤改电”建设任务。建设期间，武清公司累计消纳汇票1.27亿元，月均资金支付680余笔，从未发生重复支付情况。年度累计完成工程成本入账13.98亿元，成本入账率95%以上，累计增资11,72亿元，转资及时；累计报废资产703项，原值1.24亿元，完成四批报废资产处置，收回处置收入0.34亿元。
五、经验总结
本案例是管理会计与企业实际管理需要结合的产物，是财务人员自觉运用管理工具实施职能转型的有益尝试。
1、领导高度重视。本案例得到了国网天津市电力公司各级领导的大力支持和帮助，建立绿色通道，压缩流程环节；同时得到了武清公司主要领导的高度重视，建立了“一把手”报告制，三层分级推动制，领导班子成员参与目标制定，督促督办难点问题，提高了全员对该项工作的重视程度，通过总体全局性业财融合规划，为后续协同工作环境建立打下了良好基础。
2、良好的协同工作模式。建立起了职责清晰、流程顺畅的协同模式，大大提高了效率，特别是预算填报端口前移，建管同责、一管到底的过程管控职责，最大限度实现了责权利对等，营造了融合联动的协同工作模式。
3、规范的基础管理。本案例从基础入手，形成了一系列基于全过程的一体化的基础管理成果，通过加大宣传培训，扩大覆盖面，为管理链上各部门规范管理提供依据，大大提升了风险防范能力。
4、基于需要开展创新。追求创新的实际管理效果，通过模型、模板等便捷工具制定，零基、滚动预算管理、绩效管理、投入产出等管理工具使用，多形式多频次过程监控等方法使用，提高工作效率和效果，激发了研究实践热情。
六、附录
本文管理要求参照《国家电网公司工程管理办法》、《国家电网公司报销管理办法》、《国家电网公司资金管理办法》、《国家电网公司原始凭证管理办法》执行。
