申报单位：天津市房产总公司

主持人：马万祯

推荐级别：入围本市

摘要

2013年财政部印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）通知》要求各级行政事业单位于2014年1月1日起实施。市国土房管局积极进行了内控方面的培训工作，并要求各单位建立本单位内部控制手册。房产总公司组建了内控小组决定先从总公司机关本部的管理业务控制入手编制内控手册，逐步推广到直属各单位。同时与天职国际会计师事务所合作，将该机构专业的系统性和经验性与总公司内控小组的实践性有效结合。本案例将详细说明房产总公司建立内控制度的方法与步骤。

 

一、背景描述

（一）天津市房产总公司成立于1952年，为天津市国土房管局辖属自收自支事业单位，履行直管公房管理、公租房管理、土地整理等主要职能，开办资金5亿元。负责对市内六区直管公房、公租房管理工作的业务指导和管理，按规定和计划核拨管理经费。辖10个直属单位，涉及房地产开发、土地整理、房屋置换、公积金担保、物业管理、供热管理、酒店管理、科技投资、商业地产管理等诸多领域。

（二）2013年财政部印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）通知》要求各级行政事业单位于2014年1月1日起实施。市国土房管局积极进行了内控方面的培训工作，并要求各单位建立本单位内部控制手册。总公司领导高度重视此项工作，成立了领导内控小组，确定了内控牵头部门，历时近一年的时间完成了《内控管理手册》并正式发文实施。

二、分析预估

房产总公司所管辖的业务范围较广泛，既包括政府职能的公产房、公租房管理，又包括企业行为的房地产开发，公积金担保等业务。基于每项业务之间的差别较大，内控小组决定先从房产总公司机关本部的管理业务控制入手编制内控手册，逐步推广到直属各单位。并确立了“自我建设和外部咨询相结合”的编制方式。与天职国际会计师事务所（以下简称事务所）合作，将该机构专业的系统性和经验性与总公司内控小组的实践性有效结合。

三、业务计划

      （一）工作目标：以风险防控为核心，为总公司经济业务活动顺利开展提供政策依据、规范流程行动准则。确保所编制的内控制度与总公司总体目标相一致。

       （二）工作策略：内控小组由总经理任组长，副总经理任副组长，各部室负责人任组员。确定计财部为牵头部门，并以计财部所涉及的业务为核心与事务所的项目人员梳理流程，找出风险点，逐步拓展到其他部室，确保内控制度覆盖总公司全部业务范围。

 四、业务计划实施过程：

        （一）以计财部的业务为核心进行访谈

        1、由计财部向事务所人员简要介绍总公司管理职能、业务范围，目前现行的组织架构（见图1）。按业务层面八大块：预算管理、收入业务、支出业务、政府采购业务、资产控制、合同管理、建设项目、对外投资，向事务所的工作人员提供简要的纸质流程图。

图1：总公司组织架构

 

2、计财部内控专员会同事务所人员以计财部自身所涉及的业务范围为切入点对计财部现岗人员逐一进行访谈。访谈出纳人员主要侧重于现金使用范围、现金盘点是否符合规定、报销流程这几方面；访谈会计人员主要侧重于预算管理流程、固定资产购置、计提折旧、报废的流程，及与六区资金核对流程，确保资金使用安全性；访谈计财部部长主要侧重于整体资金的管控，对下属单位的投资收益管理、以及帐户设立管控流程。

3、针对第一次访谈未明确事项内控小组再次对计划财务部人员进行回访，了解计划财务部各岗位人员的岗位职责及其工作程序。根据访谈情况同时结合总公司提供的相关资料，绘制了业务流程图。其中，根据总公司内部控制现状绘制了流程图31个；总公司目前无控制措施的业务，根据规范的相关要求绘制流程图20个。（以预算管理为例 见图2）

图2：

4、计财部向内控小组提交了现行的各项财务规章制度30个（部分见图3）。通过对现行财务制度的分析，内控小组针对与规范要求不符的事项提出了改进建议。（以不相容岗位为例见附件1）

图3：

（1）根据内控小组所提出的意见修改相关的业务流程，重新绘制业务流程图。5、至此，内控手册建立的第一阶段工作完成。同时内控小组制定了下一步的工作计划如下：

（2）根据规范要求，对已梳理业务进行风险评估，编制风险控制文档。

（3）对总公司八大模块业务的相关部门进行访谈，了解相关业务的现状，并按照规范要求进行分析，编制业务流程图和风险控制文档。

（二）分别对其他业务部室进行访谈

1、房产总公司下设11个部室，除去窗口督查办及党委办公室外，内控小组对其余9个业务部室的负责人先后进行三次访谈。访谈内容包括部室岗位、从事的工作内容及使用的相关业务单据、遵循的相关制度等。

2、内控小组根据访谈内容，对总公司各类经济业务的特点进行了总结、归纳，并编制业务流程图。细化了各部室业务流程中岗位、职责、及业务活动先后顺序，各部室对业务流程图进行了认真确认。

3、在各部室各岗位人员对流程图无异议的情况下，内控小组按照业务层面的八大方面最终定稿绘制了72张流程图。（以租金收缴为例见附件2）

（三）内控小组进行风险评估并提出风险控制措施

1、内控小组按照业务领域与各部门科长、副科长、业务骨干人员进行访谈。访谈内容包括但不限于风险发生的可能性、影响程度、现有的管控措施等，了解被访谈人对各项风险的态度和看法，并与被访谈人对风险进行排序。

2、内控小组汇总各项风险排序结果，并选出排名前20项的风险。（以部分预算管理风险为例见图4）

图4

4、内控小组根据上述两个阶段的访谈结果，按单位层面和业务层面确定总公司风险数据库。（以部分单位层面风险为例见图5）3、内控小组根据选出的20项风险，与总公司领导进行访谈。访谈内容包括但不限于风险发生的可能性、影响程度，了解被访谈人对各项风险的态度和看法。

 

图5

单位层面风险数据库

5、内控小组根据调查了解的情况进行风险控制措施设计，并编制风险控制措施文档，（以预算编制为例见图6）各部门对风险管控措施进行再次确认。

 

图6

 

  1、各个部室将目前现行的规章制度进行整理，以电子版的形式上传至内控小组，由内控小组组织专人对现行制度进行分析。（四）补充完善各业务领域的规章制度

  2、内控小组根据风险控制文档和业务流程图，提出制度和业务单据的修订及完善建议。编制《总公司待完善业务制度事项》（部分见附件3）

  3、各部室根据内控小组编制的《总公司待完善业务制度事项》对本部室的现行的规章制度进行修订，对尚未订立的业务制度及时制定，同时在规定时间内上交内控小组。

  4、内控小组根据各部室新修订及新制定的规章制度再次进行分析，将制定较完善的制度予以发文。还需有待完善的，以年底为最后期限完成所有规章制度的订立。（部分见图7）

图7

房产总公司虽有经理办公会议事制度以及各位副总、总经理分管工作任命书，但没有对具体的事项、金额作出明确规定，还处于“一支笔”的管理模式。内控小组针对这种情况决定建立“分级授权”管理模式。（五）完善总公司分级授权事项

首先，以房产总公司所涉及的经济业务为主线罗列出具体的收支事项。

其次，将该具体的支出事项按所属的部室进行分类。

再次，将当前该支出事项的审核人标注出来。

最后，按内控规范的要求提出拟授权审批人，形成授权审批表。（以人力部分级授权事项为例见图8）

图8

五、评估与评价（六）内控手册编制完成，由内控小组打印装订并保存纸质文档。同时，通过总公司的OA网络，经总经理签发正式发文。

行政事业单位内控制度建立在天津市范围内目前还没有具体可以参考的先例。房产总公司内控制度虽已建立并已经实施，但是在具体的操作过程中还存在着不足和不完善的地方。房产总公司按照内控规范要求， 将于2016年9月《内控手册》实施一年后，聘请事务所专业人员对本单位实施情况予以评估，对于存在的新风险点由内控小组牵头组织各部室梳理相关流程，制定相关规章制度，不断更新完善《内控手册》。

 

附件1

本阶段发现的问题及改进建议

一、不相容职责未分离

1、出纳从事收款、付款凭证的编制工作，银行存款对账工作

现状：出纳从事收款、付款凭证的编制工作，银行存款对账工作，与不相容职责分离的要求不符。

改进建议：建议按照《行政事业单位内部控制规范（试行）》第四章业务层面内部控制第四节资产控制第四十一条“单位应当建立健全货币资金管理岗位责任制，合理设置岗位，不得由一人办理货币资金业务的全过程，确保不相容岗位相互分离。（一）出纳不得兼管稽核、会计档案保管和收入、支出、债权、债务账目的登记工作。”的要求，调整出纳的岗位职责，以满足不相容岗位职责分离的要求。

 

 

附件2

 

 

附件3

房产总公司待完善的业务事项

一、关键岗位责任制度不够规范

对关键岗位人员实行轮岗制度不够健全。目前只有计财部岗位轮换办法，其他部门没有岗位轮换相关制度。

二、对内部控制关键岗位人员的工作要求不够具体

1．人员聘用：大蓝本只描述的招聘流程，（质纸版）员工守则-劳动人事管理只简单提及招聘方式，缺少详细的招聘制度。

2．人员培训：大蓝本只描述了入司培训流程，缺少具体的培训制度。

3．人员职业道德教育：缺少具体制度规范关键岗位人员的职业道德教育，明确职业道德教育的组织形式。没有定期检查关键岗位人员对职业倒也要求的遵循情况，缺少对违反职业道德的行为加以惩戒的具体措施。

 

 

 

 

 

天津市房产总公司

案例主持人：马万祯

项目组成员：高永霞  罗捷